鱼杰：从中关村到昌吉煤矿

　　他把从中关村学到的商业智慧带到了遥远的新疆，而企业家精神也从一个朝阳产业流动到了一个传统产业

　　新疆昌吉，一个距离乌鲁木齐不足百公里的小城。

　　这里的煤矿工人以在鱼杰的公司里上班自豪。因为在他的煤矿里，一名普通的工人月收入可以达到3000元，在当地已属于白领阶层，而这里的人均月收入是1000多元；工作环境也并非人们印象中的那种“脏、乱、差”，绝大部分工作全部由机械完成。

　　28岁的鱼杰，是这个中型煤矿的掌门人。很难想象，他此前曾在北京IT业界小有名气。1999年，那时的他还是北京大学大二的学生。按他的说法，创业“偶然却并不突然”。一方面，北大清华浓厚的创业氛围中，张朝阳、马云、丁磊这些IT新贵的讲座报告让他热血沸腾；另一方面，由于家庭熏陶，他已经做过很多销售类的工作。

　　那时互联网刚刚兴起，每天都能看到同学们跑中关村、装电脑，而中关村的商家对于学生来说又太过“奸诈”。鱼杰和几个计算机系、地质系的好朋友组建了菜鸟工作室，并把广告贴到了校园里最显眼的位置。

　　菜鸟工作室在校园里大受欢迎，最红火的时候每天能接到20多单。很多学生装电脑不会再自己跑中关村，而是交给他们代理。装一台机器有400元到500元的利润，那半个学期他们“赚了点小钱”。对其赞许者有之，对其排斥者亦有之。校园中出现了很多菜鸟工作室的效仿者，类似工作室大行其道。而校方对这个工作室并不太欢迎，宿舍楼道里到处都是他们的显示器，宿舍长很反感。几个学生创业者觉得很累。

　　于是，菜鸟工作室开始向渠道转型。2002年上半年，鱼杰注册了一个名为朗通校园商务的公司，注册资金100万元，两位北大MBA师兄因为看好鱼杰而为其注资。公司只有七八个人，除了两个全职助理外，其它都是学生。

　　正如他们预期的一样，朗通的第一单拿得非常不容易，与第一个合作者三星的谈判，他们花费了很大的力气。努力的结果是他们取得了令三星十分震惊的业绩：活动推广期间每天销售笔记本电脑50台左右，而当时三星一个终端的门店月销量只不过是100台。活动结束后，他们拿到了三星的全国高校总代理。这一单成了朗通与其它公司合作的样本。富士通、三星、IBM、SONY等公司也纷纷找朗通做起笔记本的“全国高校总代理”。

　　半年后鱼杰又觉得“没什么意思”，在他看来，笔记本电脑的销量不大主要有两个因素：笔记本电脑的价格较高和校园网络的不健全。如果笔记本电脑的价格能降低，校园网能覆盖教室、宿舍、食堂等每一个角落，笔记本电脑的需求就会变得非常大。鱼杰决定从根本入手解决笔记本电脑的销量问题——建立笔记本大学。

　　让银行给学生贷款买笔记本电脑，这个想法在当时是“不可能完成的任务”。那时除了助学贷款，在校园里没有出现过任何形式的信贷消费。虽找遍了北京几乎所有的银行，但没有一家愿意与这个拿着商业计划书的学生合作。鱼杰决定找一个靠山，虽然计划和企业一拍即和，但他们还是在企业经历了几乎不停歇的数天谈判。公司的理由很简单，投资数额巨大，项目负责人有成功的经验但毕竟是学生。2003年2月10日朗通伟业正式作为北京银泰达科技发展有限公司朗通校园商务部形态存在，鱼杰任该部门总经理。

　　只要先期付出笔记本电脑价格的20%，其它的部分就可以以分期付款的形式完成，付款期从一年到三年不等，每个月只需要付几百块钱。最初的试点在清华、北大、人大已经建立校园网的学校进行，第一个月放出了300台笔记本电脑。这个项目让许多学生分期付款购买笔记本电脑成为可能。这也造就了一种新的生活方式，此前拎着笔记本电脑行走校园的寥寥无几，一年后几乎在每个自习室中都有学生拿着笔记本电脑上自习的了。

　　鱼杰也不断从另一方面推动这个笔记本大学的梦想。他曾与负责校园网的中国教育网和各大高校达成协议共同开发校园网，网络建成后三家共同收费，但这个计划实行得并不顺利。学校方面并不愿意花费几百万元建设网络，朗通也并无核心竞争力拿下校园网的建设，加之笔记本电脑销量与投资方差异较大，不久之后投资方撤资。教育网下属的塞尔网络全面接手了这个团队。

　　“这位六十多岁的老先生听了我们的想法之后特别高兴，当时是冬天，他把毛背心都脱掉了。”鱼杰如是回忆第一次与Intel亚太区总裁谈判的场景。他不仅使Intel和塞尔网络达成协议在中国选定100所大学建立无线网络，还直接找到了招商银行，以出让几个点的利润为代价把学生信用卡的额度从3000元提高到8000元。他还和IBM、Dell等公司进行了谈判，要求他们为这个计划提供特殊型号、价格低廉的学生机。

　　“如果我没有离开塞尔，这个计划或许已经实现了。只是当时家庭的压力很大，我思考良久决定回家发展。”鱼杰不无惋惜地说，“把笔记本电脑作为辅助的教学工具，笔记本大学会给中国的整个教育方式带来转变。所有的学习资料都在笔记本电脑上，教学方式可以更加多元化、个性化，这不仅会让教学更加便利，也能更高地提高学生的积极性。以后这样的模式还能延伸到高中、初中甚至小学。”但由于家庭的一再要求，他在2005年末回到新疆，经营起煤炭生意。

　　北京到新疆，IT到煤炭，这种差异是常人无法想象的。描述起他的“煤老板”生涯，他的第一句话就是，“这样的适应真的很难，我用了一年多的时间，而且过程特别痛苦。”路途太远电话线接不上去，打电话需要爬两个小时的山路到山顶寻找信号，洗澡吃饭也很成问题。而更多的差异存在于沟通方式上，从诚信度到工作风格再到办事效率都不相同。分歧首先来自家庭，父亲有一套相对传统的工作方式，最初父子双方的意志完全不一致。

　　“适应的结果是我和周围相互影响，经营上他们更多地被我改变，很多方面我也被他们改变。”鱼杰和父亲达成了共识，首先在全新疆寻找人才管理企业，把家族成员替换到普通岗位上去；之后又高薪聘请了维护系统的专业人员、工人100多人，并贷款1000多万元投入煤矿改造上。一年后，公司从年产量三万吨的小煤窑变成了年产量十几万吨的中型煤矿。耗资600多万元兴建了办公楼，兴建了食堂澡堂，还修建了人工湖，铺了草坪。

　　很多人的生活方式也因此改变。公司聘用了大量哈萨克族的员工，许多游牧为生的人因此定居起来，大概有四五十户。相对当地其它哈萨克家庭1万多元的年收入，这些工人很自豪能在这家收入高的企业工作。

　　至今，他仍然不愿与人提起自己的职业。他说：“行业给人的印象煤老板都是黑心的，没文化、没素质；企业就是脏乱差的；煤都是流着鲜血的。其实能源行业永远是一个主流行业，行业应该是阳光的。虽然我对行业没有那么大影响力，但我希望能做好自己。每个企业这样做，企业形象乃至整个行业形象就改变。”

　　鱼杰坦言，“我比较理想化，希望我的工人出去会很自豪地说，‘我从事这个行业。’不要再像我刚来的时候，都不愿意告诉别人我是做煤矿的。”